Strategia Grupy TAURON na lata 2016-2025

2 września 2016 r. Zarząd Spółki przyjął, a Rada Nadzorcza pozytywnie zaopiniowała dokument pt. „Strategia Grupy TAURON na lata 2016-2025”. Przyjęty dokument jest odpowiedzią na wyzwania wynikające z aktualnej i prognozowanej sytuacji rynku i sektora elektroenergetycznego.

Strategia prezentuje optymalną ścieżkę rozwoju, która zapewni stabilność finansową oraz perspektywę wzrostu, przy jednoczesnym wsparciu zapewnienia stabilności systemu elektroenergetycznego. Długoterminowy rozwój będzie opierał się na rozwiązaniach bazujących na relacjach z klientami. Przyjęta misja i wizja odzwierciedlają nową filozofię zarządzania oraz wpisują się w koncepcję rozwoju zorientowanego na klienta.

Zgodnie z przyjętą Strategią misja Grupy została zdefiniowana następująco:


„Z pasją i zaangażowaniem dostarczamy nowoczesne rozwiązania, które dają energię w ciągle zmieniającym się świecie"


Wizja Grupy to:

„Jesteśmy firmą, która najlepiej w polskiej branży energetycznej odpowiada na potrzeby klientów"


Kluczowe założenia Strategii Grupy TAURON na lata 2016-2025

W Strategii zapisano plan działania, który został podzielony na trzy spójne i uzupełniające się priorytety dla Grupy:

1. Zapewnienie stabilności finansowej Grupy realizowane poprzez następujące działania:
  • Program Poprawy Efektywności, przyjęty w marcu 2016 r. i zakładający uzyskanie oszczędności w latach 2016-2018 na poziomie 1,3 mld zł. Na powyższe oszczędności składają się działania wpływające na skumulowany wzrost EBITDA o około 1,0 mld zł oraz polegające na ograniczeniu nakładów inwestycyjnych o około 0,3 mld zł w latach 2016-2018

  • Inicjatywy Strategiczne i ograniczenie nakładów inwestycyjnych, w okresie 2017-2020 przyniosą efekt finansowy na poziomie 1,9 mld złotych. Będzie on osiągnięty dzięki działaniom wpływającym na skumulowany wzrost EBITDA o około 1,2 mld zł oraz redukcję nakładów inwestycyjnych o około 0,7 mld zł. Są to dodatkowe efekty finansowe, poza efektami ujętymi w Programie Poprawy Efektywności

  • Wstrzymanie inwestycji w nowy blok gazowo-parowy w Elektrowni Łagisza, przekładające się na brak poniesienia nakładów inwestycyjnych na kwotę około o 1,5 mld zł. Projekt będzie mógł zostać uruchomiony wznowiony w przypadku zaistnienia korzystnego otoczenia regulacyjnego i rynkowego.


2. Budowa silnej grupy kapitałowej

Strategia wyznacza nowe podejście do łańcucha wartości, w którym dla każdego obszaru biznesowego wyznaczono kluczowe zadania. Strategia nie zakłada równomiernego wzrostu w każdym ogniwie łańcucha wartości. Sprzedaż i rozwój nowych produktów i usług mają stanowić silną bazę wzrostu Grupy. W tym segmencie Grupa planuje dynamiczny rozwój oferty dla klientów, co pozwoli na utrzymanie obecnej bazy klientów kupujących produkty TAURON oraz zwiększenie rentowności. Obszary dystrybucji energii elektrycznej oraz wytwarzania i dystrybucji ciepła ma stanowić stabilną bazę biznesów regulowanych Grupy. Obszary wydobycia i wytwarzania konwencjonalnego mają zadania związane przede wszystkim z poprawą efektywności. Zdefiniowano następujące trzy filary budowy silnej grupy kapitałowej:

  • Relacje z klientem oparte na zintegrowanej obsłudze o wysokich standardach i z wykorzystaniem nowoczesnych kanałów sprzedaży i obsługi klienta oraz rozwój oferty produktów i usług. Celem strategicznym długoterminowym jest uzyskanie w 2025 r. przynajmniej 25% przychodów/marży z nowej działalności

  • Stabilną bazę aktywów regulowanych opartą o zmodernizowany segment dystrybucji energii elektrycznej, ciepłownictwa i gotowość do rozwijania źródeł odnawialnych w przypadku korzystnego otoczenia regulacyjnego

  • Efektywne aktywa konwencjonalne, tj. segmenty wydobycie i wytwarzanie konwencjonalne, które poprzez poprawę efektywności kosztowej i produktywności będą konkurencyjne na rynku lub w przypadku aktywów wytwórczych będą przesuwane do obszaru regulowanego systemu elektroenergetycznego.



3. Przekształcenie Grupy w nowoczesną i innowacyjną organizację, poprzez wdrożenie zmian wspierających realizację strategii:
  • Rozwój działalności badawczo-rozwojowej i innowacyjnej, na który przewiduje się wydatki w wysokości 0,4 proc skonsolidowanych przychodów rocznie

  • Rozwój projektów innowacyjnych w oparciu o dedykowany do tego fundusz typu Corporate Venture Capital (CVC)

  • Wdrożenie nowego modelu operacyjnego zorientowanego na procesy. Wyodrębniono pięć priorytetowych strumieni procesowych, wokół których koncentrować się będzie działalność Grupy TAURON, tj.: Strategia, Finanse, Zarządzanie Majątkiem i Rozwój, Klient oraz Zarządzanie Korporacyjne i Wsparcie. Takie podejście pozwoli na położenie większego nacisku na zagadnienia przekrojowe, które decydować będą o przewagach konkurencyjnych Grupy w przyszłości.


Strategia pozwoli przekształcić Grupę w nowoczesny podmiot o stabilnej sytuacji finansowej z bogatą ofertą produktów i usług odpowiadającą na oczekiwania klientów, wokół których Grupa będzie budowała wartość.

Strategia Grupy TAURON

Program inwestycyjny na lata 2016-2025, którego wielkość to ok. 18 mld zł, zakłada kontynuację rozpoczętych i daleko zaawansowanych projektów inwestycyjnych.

W segmencie wydobycia kontynuowane będą inwestycje w kopalni Janina, budowę szybu Grzegorz w kopalni Sobieski oraz realizowane zaplanowane inwestycje w kopalni Nowe Brzeszcze Grupa TAURON. Wartość nakładów w tym obszarze to około 1,3 mld zł do 2020 r.

W segmencie wytwarzania kontynuowane będą inwestycje w budowany blok 910 MW w Elektrowni Jaworzno III, w blok gazowo-parowy w Elektrociepłowni Stalowa Wola oraz inwestycje w sieci ciepłownicze. TAURON zakłada realizację projektu budowy bloku 910 MW w Elektrowni Jaworzno III w nowej formule finansowania zakładającej wydzielenie zorganizowanej części przedsiębiorstwa i sprzedaż udziałów partnerom zewnętrznym, pod warunkiem objęcia przez nich pakietu niedającego kontroli. Nakłady w segmencie wytwarzania to kwota 6,7 mld zł do 2020 r.

Ponad 50 proc. całej puli nakładów, tj. 9,5 mld zł do roku 2020 to inwestycje w dystrybucji obejmujące przyłączenia nowych odbiorców i źródeł energii elektrycznej oraz modernizację i odtworzenie majątku sieciowego.

Założone kierunki inwestycyjne po roku 2020 to przede wszystkim obszar energetyki regulowanej (tj. m.in. dystrybucja energii elektrycznej, wytwarzanie i dystrybucja ciepła, udział w energetyce jądrowej oraz regulowane wytwarzanie konwencjonalne) oraz nowa energetyka (tj. e-mobility, rozproszone wytwarzanie ciepła i energii, energetyka prosumencka, rozwiązania Smart Home, Smart City oraz usługi okołoenergetyczne).

Wdrożenie Strategii pozwoli na zwiększenie EBITDA z 3,5 mld zł w 2015 r. do poziomu powyżej 4 mld zł w 2020 r. oraz powyżej 5 mld zł w 2025 r. Szacowany powtarzalny efekt realizacji Programu Poprawy Efektywności w postaci wpływu na EBITDA Grupy to około 0,4 mld zł od 2018 r., a efekt realizacji Inicjatyw Strategicznych w postaci wpływu na EBITDA Grupy to około 0,3 mld zł po roku 2020.